סלוגן חדש לא מתחיל במילים. הוא מתחיל באנשים.

השינוי עצמו לא היה החלק הקשה. החלק הקשה היה לרתום אליו את האנשים שהכירו את המותג הכי טוב.

באחד ממהלכי המיתוג שהובלתי, נדרשנו להחליף סלוגן ותיק ומוכר בקונספט חדש.

כמו שקורה לא פעם במהלכים כאלה, היו בתוך הארגון הסתייגויות. החשש היה מובן: הסלוגן הקיים כבר היה מזוהה עם המותג, הלקוחות הכירו אותו, והיה קשה לדעת מה אנחנו עלולים לאבד בדרך.

מבחינתי, זאת הייתה נקודת המבחן האמיתית של המהלך. לא רק למצוא ניסוח חדש, אלא לעזור לארגון להבין למה השינוי נחוץ ומה הוא דורש מאיתנו.

שינוי סלוגן הוא שינוי בהבטחה של המותג

מבחוץ, שינוי סלוגן עשוי להיראות כמו החלטה קריאייטיבית. בוחרים ניסוח, מאשרים עיצוב ויוצאים לקמפיין.

בפועל, סלוגן הוא הבטחה.

כשמשנים את ההבטחה, משתנה גם הדרך שבה אנשי המכירות, השירות, התפעול וההנהלה מדברים על המותג. ובעיקר, משתנה הדבר שהם צריכים לקיים מול הלקוח.

לכן ההתנגדות לסלוגן חדש כמעט אף פעם אינה קשורה רק למילים. היא מגיעה דרך שאלות ענייניות:

• למה צריך לשנות משהו שהלקוחות כבר מכירים?
• מה כבר לא עובד במסר הקיים?
• מה נגיד מעכשיו ללקוח?
• האם נוכל לעמוד מאחורי ההבטחה החדשה גם בשטח?

בעיניי, אלה לא שאלות שצריך לעקוף. הן עוזרות לבדוק אם המהלך באמת מחזיק.

לא ניסיתי לשכנע שהניסוח החדש יפה יותר

ויכוח על טעם לא היה מקדם אותנו. גם אם הייתי מצליחה לקבל אישור, יכולנו להישאר עם קמפיין שאנשים בתוך הארגון אינם מאמינים בו.

לכן בניתי את התהליך בשלושה שלבים.

1. העברתי את השיחה מטעם אישי לצורך עסקי

מחקר הצרכנים הראה שהמסר הישן כבר לא יצר בידול מספיק מול המתחרים.

ברגע שהנתון הזה היה על השולחן, השיחה השתנתה. במקום לשאול איזה סלוגן אנחנו אוהבים יותר, שאלנו מה הלקוח שומע, מה הוא זוכר, ואיזו הבטחה יכולה להיות מזוהה באמת עם המותג.

השינוי לא היה רק מעבר בין שני ניסוחים. הוא חייב אותנו להגדיר מחדש מה אנחנו מבטיחים ללקוח ואיך ההבטחה הזאת תבוא לידי ביטוי בקמפיין, בשיחת המכירה ובסניפים.

2. הכנסתי את האנשים לתהליך לפני שהכול היה סגור

לא חיכיתי לסוף כדי להציג קונספט גמור ולקבל אישור.

שיתפתי את ההיגיון, את הממצאים ואת נקודות ההחלטה. התקדמנו שלב אחר שלב, וחלק מההערות שעלו בדרך שיפרו את הקמפיין.

כשאנשים מבינים איך התקבלה ההחלטה, קל להם יותר לעמוד מאחוריה וליישם אותה.

3. הפכתי את החשש למשהו שאפשר לבדוק

לפני ההשקה המלאה העלינו סדרה קצרה של סרטים.

הפיילוט אפשר לנו לראות את הקונספט בפועל, לבחון את התגובות ולדייק את המהלך לפני שהרחבנו אותו. במקום להישאר בדיון תיאורטי, כבר היה לנו משהו ממשי לעבוד איתו.

ההצלחה נראתה בשפה של הסניפים

הקמפיין עלה, אבל מבחינתי אחד המדדים החשובים להצלחתו הופיע דווקא בתוך הארגון.

המסר החדש התחיל להיכנס לשיחות בסניפים. אנשי המכירות השתמשו בשפה החדשה מול הלקוחות, והיא לא נשארה רק על גבי מודעות וסרטים.

כעבור כחצי שנה המשכנו לשלב הבא של הקונספט. חלק מהאנשים שהסתייגו בתחילת הדרך כבר השתמשו בו בעצמם.

זה היה הרגע שבו הבנתי שהמהלך הוטמע. לא מפני שכולם אהבו מיד את הסלוגן, אלא מפני שהארגון ידע להסביר אותו ולפעול לפיו.

מה למדתי מהובלת השינוי

מיתוג מחדש לא מתחיל בקמפיין החיצוני. הוא מתחיל בתוך הארגון.

הוא דורש הסבר ברור של הסיבה לשינוי, הקשבה לחששות, בחינה באמצעות נתונים ותרגום של ההבטחה החדשה להתנהגות יומיומית.

ההשקה הפנימית אינה שלב משני בתוכנית. היא התנאי לכך שהפרסום החיצוני יהיה אמין.

כי לקוחות לא פוגשים סלוגנים. הם פוגשים אנשים.

מחברים בין מותג, אנשים ותוצאה עסקית

אלה המהלכים שאני אוהבת להוביל: מהלכים שמתחילים בהחלטה אסטרטגית, עוברים דרך האנשים שצריכים ליישם אותה ומגיעים עד ללקוח ולשטח.

אני בוחנת כיום את התפקיד הבא שלי בהובלת שיווק ומרקום. אם אתם מחפשים מנהלת שיודעת להוביל שינוי מהאסטרטגיה ועד היישום, אשמח להכיר.